eLearning

eLearning, conoscenza tacita ed esplicita: quali approcci?

Si definisce conoscenza tacita o implicita quelle abilità e competenze che è difficile trasmettere attraverso il linguaggio, perché sottendono troppe variabili interconnesse da considerare. Perché tuttavia è essenziale la trasmissione della conoscenza tacita?

La conoscenza tacita è quella conoscenza che non si apprende sui libri ma deriva dall’esperienza e dalla perspicacia dell’essere umano. Come affermava Polany, le persone sanno molto più di quello che riescono a spiegare.

La conoscenza esplicita, al contrario, è codificata e può essere trasmessa attraverso il linguaggio orale o scritto. L’esperienza dell’apprendimento, in tutte le sue diverse declinazioni, si basa principalmente sul trasferimento di conoscenze esplicite, che rappresentano una parte della conoscenza, essendo difficile trasmettere la conoscenza tacita.

 

Perché è essenziale trasferire la conoscenza tacita?

Se risulta difficile trasferire la conoscenza tacita, è comunque essenziale riuscire a sfruttare questa risorsa strategica che gioca un ruolo fondamentale nello svolgimento di attività e compiti (cf. Woo, 2004).

 

In primo luogo, il trasferimento di conoscenza esplicita ed implicita da parte di esperti aiuta i principianti a costruire le proprie conoscenze e competenze.

 

In secondo luogo, la trasmissione della conoscenza tacita all’interno del luogo di lavoro evita che la stessa vada persa quando un dipendente si dimette o viene licenziato. Diventa infatti un costo per l’azienda aspettare che le persone sviluppino le proprie competenze per un determinato compito, quando invece sarebbe stato più facile un affiancamento.

 

Non da ultimo, c’è da considerare che la conoscenza tacita è spesso il risultato di innovazioni e miglioramenti all’interno di una organizzazione e quindi implicita nei processi e nelle procedure. Essere consapevoli della conoscenza che si è sviluppata è vitale affinché non vada persa, ma gestita in maniera strategica all’interno dell’organizzazione stessa.

 

Definire la conoscenza tacita

Hedlund ha delineato le seguenti caratteristiche utili ad individuare la conoscenza tacita:

  • La conoscenza tacita si acquisisce da autodidatti, senza ricorso a particolari risorse. È l’individuo che seleziona le cose da conoscere e gli attribuisce un proprio significato.
  • La conoscenza tacita è un tipo di conoscenza procedurale, vale a dire sapere come fare, a differenza di sapere cosa fare.
  • La conoscenza tacita, come già evidenziato, si basa sull’esperienza personale dell’individuo ed è usata per agire in maniera pratica.
  • La conoscenza tacita può essere assimilata ad un’“Intelligenza pratica”, contrapposta ad un’intelligenza astratta.

 

Come si trasferisce la conoscenza tacita?

Esistono alcune strategie che possono aiutare ad acquisire la conoscenza tacita. Il trasferimento può avvenire attraverso storie, dialoghi e interazioni, oppure attraverso la condivisione consapevole della pratica, dell’esperienza e attraverso la riflessione su queste.

 

  • I social network e reti collaborative

Internet e i social network hanno creato il presupposto per la creazione di reti di conoscenza online fatte di comunità collaborative. Le persone, partendo dalla natura sociale delle comunità, interagiscono attraverso conversazioni e dialoghi che si trasformano in apprendimento e occasione di sviluppo di nuove idee. Ognuno raccoglie e trasmette la propria conoscenza esplicita e tacita e le piattaforme online sembrano essere un mezzo più efficiente dell’interazione in presenza (cf. Zhua et al., 2016), creando una rete di conoscenza diffusa il cui potenziale aumenta in maniera esponenziale.

 

  • Dimostrare il proprio lavoro

Una delle strategie per la trasmissione della conoscenza tacita è esplicitare il proprio procedimento di lavoro, Show Your Work, come spiegato da Bozarth. L’obiettivo è quello di trasferire la conoscenza tacita nelle modalità di lavoro di un individuo. Bozarth mostra diversi approcci contemplati in questa strategia, che vanno dalla registrazione scritta dei procedimenti eseguiti, alla descrizione in tempo reale.

In questo modo chi “assiste” può individuare, riconoscere e quindi acquisire in maniera diretta attraverso l’osservazione e la riflessione sull’esperienza a cui si assiste.  

 

  • Narrazione (Storytelling)

La narrazione o storytelling è la strategia più di moda, in molti ambiti. Le storie organizzative sono quindi un ottimo strumento per il trasferimento di conoscenza tacita, poiché includono un contesto nel quale i fatti assumono un significato.

Le storie dei dipendenti, scritte o video, sono parte delle conoscenze tacite di un’organizzazione e come tali vanno gestite: sono un patrimonio “intangibile” di informazioni che va acquisito, archiviato, analizzato e sistematizzato. I video, dal canto loro, hanno un impatto sugli schemi cognitivi maggiore rispetto alla forma scritta, poiché la stimolazione è anche visiva e uditiva.

 

  • Registrare le esperienze acquisite

Una strategia utile, messa in atto da alcune organizzazioni, è quella di registrare le esperienze acquisite affinché siano fruibili anche da chi non vi ha partecipato direttamente. Può trattarsi di casi studio reali e pertinenti in un corso di formazione, con l’utilizzo di strumenti video, così da integrare la narrazione e rendere la trasmissione della conoscenza tacita più efficace a partire dall’esperienza.

È anche possibile creare un database, usando metadati per una ricerca più facile.

 

  • OPPTY, ovvero come guidare l’apprendimento della conoscenza tacita

Leonard, Barton e Barton hanno individuato una strategia di mentoring definita OPPTY (acronimo dall’inglese Observation, Practice, Partnering and joint problem solving, and Taking responsibilitY) che parte dall’osservazione, passa per la pratica (quindi l’esperienza), la collaborazione e la ricerca collaborativa di una soluzione e l’assunzione di responsabilità. In questo modo, attraverso un’esperienza guidata, si acquisisce la conoscenza tacita.  Quali sono i passi da seguire?

a. Osservazione: lo studente affianca l’esperto e osserva attentamente ciò che fa;

b. Pratica: lo studente si cimenta da solo nel compito osservato, sostenuto da supervisione e feedback da parte dell’esperto;

c. Collaborazione: studente ed esperto analizzano e affrontano insieme il compito, i problemi e le possibili soluzioni;

d. Assunzione di responsabilità: lo studente deve riflettere sul proprio lavoro e sull’esperienza, cercando di giudicarla così interiorizzare le conoscenze acquisite.

 

  • Reinvenzione

Secondo l’approccio spiegato da Winter, la conoscenza tacita non si acquisisce solo attraverso la trasmissione della conoscenza, ma attraverso il lavoro diretto dello studente che reinventa la conoscenza. Si tratta di un processo di “trial and error”, in cui dopo il tentativo e l’errore si ricomincia con un nuovo tentativo verso un obiettivo chiaro. Tale approccio richiede comunque un esperto che fornisca un feedback, come accade nel coaching. Si tratta di un percorso lento di apprendimento ma che in un’area specifica sembra avere un discreto successo.

 

La trasmissione della conoscenza tacita all’interno di un contesto lavorativo dipende da molti fattori e non solo dall’esperto e dai dipendenti che hanno il ruolo di studenti. Serve sviluppare un’atmosfera che non inasprisca la competizione ma la collaborazione, promuovere strategie di mentoring che aiutino l’affiancamento e quindi la trasmissione di conoscenze ed esperienze e di conseguenza rendere chiari i benefici che possono essere tratti da questi approcci, per rendere visibile il proprio lavoro e condividerlo.

 

Spero che questi consigli sul come progettare corsi e-learning davvero efficaci ti siano utili. Come sempre, attendo qui sotto i tuoi commenti. Se ti serve una consulenza o un partner per la progettazione e sviluppo di contenuti e-learning, contattami pure! Oppure, puoi rispondere al breve sondaggio qui sotto.

Image credit: by Freepik

powered by Typeform

Riferimenti bibliografici:

Bozarth, Jane (2014). Show Your Work. San Francisco: Wiley.

Hedlund, J. et. al. (2003). Identifying and assessing tacit knowledge: understanding the practical intelligence of military leaders. The Leadership Quarterly 14, 117–140.

Leonard, D., Barton, G. and Barton, M. (2013). Make Yourself an Expert. Harvard Business Review. Accessed at: https://hbr.org/2013/04/make-yourself-an-expert.

Polanyi, M. (1966). The Tacit Dimension. New York: Doubleday & Company.

Winter, S. Tacit Knowledge in The Palgrave Encyclopedia of Strategic Management, pp 1-3, June 2016. New York: Springer.

Woo, J., Clayton, M., Johnson, R. Flores, B. and Ellis, C. (2004). Dynamic Knowledge Map: reusing experts’ tacit knowledge in the AEC industry. Automation in Construction, 13, 203 – 207 

Zhua, H., Zhang, S.and Jin, Z. (2016). The effects of online social networks on tacit knowledge transmission. Physica A., 441, January 2016, Pages 192-198.

Leave a Reply

Questo sito usa Akismet per ridurre lo spam. Scopri come i tuoi dati vengono elaborati.